de verbonden ex medewerker
Geplaatst door Aart in Geen rubriek, Leiderschap op 31 augustus 2011
Je herkent de kwaliteit van de organisatie aan de wijze waarop afscheid genomen wordt van haar medewerkers. Afscheid is eigenlijk een verkeerd woord, want de verbinding blijft
zie :
http://www.careerwise.nl/2011/08/24/ontdekkingsreis-naar-een-nieuwe-baan
verbinding is het kernprincipe; ook in werkomgevingen
Geplaatst door Aart in Geen rubriek op 26 augustus 2011
De ontwikkeling en inrichting van een (nieuwe) locatie vraagt voor elke organisatie maatwerk. Onze visie op organisaties en op organisatie ontwikkeling is die van een levende organisatie, gevormd door mensen met onderlinge relaties. Afdelingen bieden een structuur, maar klant- keten processen lopen dwars door de afdelingen heen. De omgeving en de mensen willen ademen en groeien. De onderlinge afhankelijk bindt medewerkers op basis van gedragen en geleefde kernwaarden die herkenbaar zijn in de fysieke omgeving.
Organisatie ontwikkelingen maken steeds meer zichtbaar dat je onderdeel bent van een ecosysteem van stakeholders waarin de klant uiteindelijk de rechtvaardiging van de activiteiten is. Eigenaarschap, klantgerichtheid, sturing en ruimte zijn thema’s die een organisatorische, culturele, technologische en fysieke dimensie hebben.
Verbondenheid is een prachtig kernprincipe. Onze leiderschapsprogramma’s hebben als overkoepelend motto “Kracht van Verbinding”. Wij (her) kennen de behoefte en de noodzaak tot verbinding; immers zijn niet veel organisaties de verbinding met haar klanten en medewerkers kwijt geraakt. Deze verbindingen laten zich niet aanleggen maar kunnen hoogstens gefaciliteerd worden. Verbindingen in een levende organisatie zijn als de bloedaderen die stromen in een lichaam. Verbindingen zijn er tussen medewerkers op een afdeling, tussen afdelingen, tussen hiërarchieën, tussen medewerkers en klanten en bovenal de verbinding van de medewerker met zichzelf. Als de medewerker in zijn of haar kracht staat en met behulp van een passende leiderschapsstijl de ruimte ervaart om slagvaardig te handelen, dan zal je organisatie slagvaardig zijn en lenig zijn. Dit heeft te maken met de wijze van sturen, met werkprocessen, werktijden en werkomgevingen. Werkomgevingen vragen een activiteit gerelateerde invulling; immers projectvergaderingen vragen om een verbinding tussen de deelnemers, terwijl concentratiewerk een omgeving vraagt die maximale verbinding met jezelf vraagt.
We moeten af van ‘Het Nieuwe Werken’
Geplaatst door Marius in Algemeen, Het Nieuwe Werken, Leiderschap op 19 augustus 2011
‘Nieuw’ is het al lang niet meer en de term leidt af van een belangrijker vraagstuk: hoe houd je als organisatie deze door sociale en technologische innovaties steeds sneller veranderende wereld bij? Veel organisaties hebben stappen gezet in de richting van Het Nieuwe Werken, maar dat alleen is niet voldoende. Slechts een handvol organisaties heeft wezenlijke vooruitgang geboekt in de essentiële stap om up to speed te blijven: het vergroten van innovatiekracht en flexibiliteit.
Dit komt niet zozeer door ‘het oude werken’, maar door ‘het oude denken’. Terwijl het industriële tijdperk al enige tijd achter ons ligt, zijn we nog steeds vastgeroest in de denkwijze: efficiency en de optimalisatie van bestaande processen is de belangrijkste focus binnen organisaties. Dat gaat zo ver dat Het Nieuwe Werken in veel organisaties niets anders is dan een nieuwe efficiency- en productiviteitsmaatregel: nieuwe technologie wordt gebruikt om het productieproces nog efficiënter in te richten en tijd- en plaatsonafhankelijk werken om werknemers nog productiever te laten zijn.
Een adaptieve, lerende organisatie
Oké, natuurlijk is efficiency belangrijk, en productiviteit natuurlijk ook. Maar wat heb je eraan als je processen superefficiënt zijn ingericht, en je hebt geen klanten meer? Waar het echt om gaat is dat je als organisatie, in een razendsnel veranderende wereld, je klanten kunt blijven bedienen met producten die toegevoegde waarde hebben.
Dat vergt een andere organisatie die geschikt is voor de 21ste eeuw (zie ook Leading Change van John Kotter). Een adaptieve, lerende organisatie die gericht is op een hoge mate van creativiteit en innovatie in plaats van het maximaliseren van de productiviteit en efficiency, die haar verkoop- en servicekanalen afstemt op de klant in plaats van het product, die medewerkers inspireert om klanten steeds beter te bedienen in plaats van te sturen op vastomlijnde taken.
Deze fundamentele verandering van organisaties gaat veel verder dan wat vaak wordt verstaan onder Het Nieuwe Werken. Sterker nog: Het Nieuwe Werken is niet meer dan een logisch gevolg van een dergelijke transitie.
Tijd voor de evolutie!
Wat heeft een organisatie nodig om die stappen te zetten naar een adaptieve organisatie? Allereerst leiderschap en durf. Begin met vragen: worden klanten beter van onze dienstverlening of zijn ze elders beter af? Hoe is dat over een paar jaar? Laat de aansturing nog wel ruimte voor creativiteit en eigen verantwoordelijkheid? Mag je fouten maken? Is de mate van hiërarchie en structuur nog wel functioneel? Waar zijn je KPI’s op gebaseerd en zijn ze nog wel van deze tijd?
Maar voor alles is van belang: begin nu het nog (relatief) goed gaat, want over een paar jaar ben je te laat. Deze verandering ga je niet met de zoveelste reorganisatie ‘doorvoeren’. Geduld en doorzettingsvermogen zijn dus onontbeerlijk. Hiervoor is evolutie nodig, geen revolutie. Een nieuwe kijk op werken die vorm krijgt terwijl je de noodzakelijke stappen aan het zetten bent.
HNW gaat over kleinschaligheid
Geplaatst door Richard Wibbelink in Het Nieuwe Werken, Leiderschap op 18 juli 2011
Quote van een deelnemer aan een van mijn workshops enige tijd geleden: ‘Ik zit in een prachtig team van twintig frisse mensen, waarbij ik echt mezelf kan zijn en de anderen kunnen dat volgens mij ook. Ik vind het geweldig om deel uit te mogen maken van zo’n inspirerende en productieve omgeving.’
Toen ik dat hoorde, ging ik eens bij mezelf te rade: waarom ben ik op mijn werk eigenlijk vaak zo veel anders dan in privésituaties? Thuis verkeer ik in kleiner verband dan op het werk (al moet ik zeggen dat mijn vier kinderen ook een heel team vormen…), voel ik me dichter bij mezelf en doe ik de dingen die ik belangrijk vind. Maar waarom floreer ik met name in kleinschalige, nieuwe teams?
Alles wat aandacht krijgt, groeit. In een kleinschalige omgeving is er nog de ruimte om medewerkers individueel aandacht te geven, kennen de medewerkers elkaar nog net iets beter, willen teamleden nog echt van elkaar leren, ontstaat er respect voor elkaar en voor de kwaliteiten en eigenaardigheden van de ander. Bovendien willen alle leden hun schouders eronder zetten, hebben ze op voorhand veel krediet en verantwoordelijkheid om samen de klus te klaren, waarbij bovendien duidelijk is wat die klus dan is. Het Nieuwe Werken gaat hierover.
Persoonlijke aandacht en collectieve richting
Het Nieuwe Werken gaat immers over medewerkers in hun kracht zetten, zodat zij vol inspiratie en passie kunnen bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen. Het is de uitdaging van organisaties om sociale kleinschaligheid te organiseren waarin mensen zichzelf mogen en kunnen zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen in een grootschalige omgeving waarin in hoge mate efficiënt wordt gewerkt.
Het is de uitdaging van elke manager om te balanceren tussen persoonlijke aandacht en collectieve richting en ambitie. Uiteraard kan de fysieke inrichting een duit in het zakje doen, door verschillende werkomgevingen en verschillende sferen te creëren. En ICT kan ons eveneens een handje helpen, door het ons gemakkelijk te maken elkaar op te zoeken, te spreken en te zien. Het gaat natuurlijk om aandacht: om de aandacht van een manager voor zijn mensen, de aandacht van de medewerker voor zijn collega.
Het Nieuwe Werken: minder structuur, minder tijdsdruk
Kijk als manager of medewerker maar eens in je agenda: wat doe je zoal in zo’n werkweek? Besteed je tijd aan de zaken waar je echt tijd aan wilt besteden of heb je het druk en doe je de dingen die moeten gebeuren? En hoe vaak heb je de rust en de tijd om er echt te zijn voor de ander? Deze week sprak ik een andere manager die door Het Nieuwe Werken meer tijd had gekregen om te kijken, te observeren, even rustig een moment voor zichzelf te hebben. Hij heeft minder geplande vergaderingen en bila’s. Met minder structuur en minder tijdsdruk besteedt hij meer aandacht – en nu ook opréchte aandacht – aan de mensen in zijn team.
Dialoog in plaats van discussie, waardoor zijn mensen het gevoel hebben gehoord te worden en betrokken te zijn bij de uitvoering en de besluitvorming van de afdeling. Tijd en aandacht, zoals we kennen wanneer we in kleinschalige sociale groepen, zoals thuis, of nieuwe kleine teams opereren, dat is ook Het Nieuwe Werken.
Het Nieuwe Werken, het zou dus moeten kunnen. Sterker: het kan dus echt!
Dyslecten zijn de leiders van de toekomst!
Geplaatst door Richard Wibbelink in Geen rubriek op 30 mei 2011
Kinderen met dyslectie denken anders dan gewone kinderen. Ze doen meer op gevoel en blinken uit in het oplossen van problemen. Wellicht nog belangrijker, ze zijn goed in het zien van het totaal plaatje en kunnen als geen ander zaken vereenvoudigen. Volgens Sally Shaywitz, als neuroloog verbonden aan Yale en specialist op het gebied van dyslexie, zijn ze ongeschikt voor stampwerk, maar zijn ze geïnspireerde visionairs.
De begeleiding van kinderen met dyslectie vergt echter een bijzondere aanpak, een die niet standaard op scholen te zien is. Scholen blinken uit in het standaardiseren van lesmateriaal en het bijsturen van afwijkende resultaten door meer van hetzelfde aan te bieden. In veel gevallen is dit ook met meest effectief, alleen dus niet voor de net genoemde categorie kinderen. Een groep met veel potentie, echter hoe haal je dit eruit?
De essentie van Het Nieuwe Werken
Van een collega hoorde ik enige tijd geleden de beroemde uitspraak: “Education is not filling a bucket, but lighting a fire.” En zo is het ook in het bedrijfsleven. Iedereen heeft verschillende drijfveren om zich te ontwikkelen en iedereen heeft een eigen uniek talent.
In workshops en heidagen stel ik vaak de vraag “wie heeft jou in jouw carrière het meest geïnspireerd als manager, en waarom”, vaak komt er een antwoord als: “die en die, omdat hij oprecht in mij geloofde, mij volledig vertrouwde en mij aandacht gaf op de juiste momenten”. Hierdoor was hij of zij in staat een sprong te maken in je ontwikkeling. En dat is wat een ieder gunnen en is daarmee voor mij de essentie van Het Nieuwe Werken: De mens centraal stellen. Als je als manager echt aandacht durft te geven aan iemand, hem of haar leert te vertrouwen en daarmee het vuur in iemand kan laten ontbranden, dan gaat deze medewerker een sprong maken in zijn of haar ontwikkeling. Een sprong die waarde voor het zichzelf en voor de organisatie!
authentiek flexwerken loont!
Geplaatst door Aart in Het Nieuwe Werken, Leiderschap op 19 mei 2011
We weten dat Het Nieuwe Werken onder andere staat voor flexibele werkplekken en werkprocessen. Zelf spreek ik overigens liever over een Nieuwe Kijk op Werken, omdat de Nieuwe Werken-hype overgaat, maar het feitelijk gaat over een nieuwe visie op de organisatieontwikkeling.
Ontwikkelingen gaan tegenwoordig exponentieel sneller dan een decennium geleden. Goed voorbeeld daarvan gaf de CEO van Manpower onlangs in het FD, waar hij stelde dat de functieprofielen vroeger acht jaar lang actueel waren, tegenover nu nog maar twee jaar. En in een internationaal researchrapport staat te lezen dat het dataverkeer over de koperdraden en door de lucht elke vier maanden verdubbelt – terwijl de Wet van Moore ons nog steeds leert dat de technologische capaciteiten slechts elke 1,5 jaar verdubbelen. Daar waar we vroeger een technologie push kenden, zien we nu een content push. Extrapoleren van huidige oplossingen werkt niet meer. Alleen met echt nieuwe business modellen en paradigma’s voorkomen we dat we virtueel vastlopen. En dus ook letterlijk.
Het Nieuwe Werken: passie én euro’s
Flexwerken staat hoog op de agenda. Het scheelt files en dus reis- en productietijd. Het geeft een gevoel van vrijheid. Daar staat tegenover dat het creëren van een winnend team complexer wordt. Het Nieuwe Werken kent dan ook vele facetten waarover goed moet worden nagedacht. Benut in alle gevallen het ontwikkelpotentieel van je medewerkers. Speel in op hun wensen en behoefte. Immers: de drijfveren van mensen om bij jouw bedrijf te werken verschillen per persoon. De crux zit hem in de vraag of je erin slaagt om mensen en daarmee je organisatie in hun kracht te zetten.
Werk en privé lopen in elkaar over. Wat betekent dit? Want op de vraag of hun houding en gedrag in werksituaties verschilt van privé, denk ik dat de meerderheid van de mensen daar positief op zal antwoorden. Waarom is dat eigenlijk zo? En betekent dat dat je op kantoor helemaal jezelf bent, of juist helemaal niet? En hoe is dat als ik thuis werk?
Met de antwoorden op deze vragen komen we dicht bij authenticiteit, dicht bij passie. Organisaties die erin slagen medewerkers in hun kracht te zetten zijn in the end de winners in de markt. Passie en euro’s gaan dus perfect samen!
Een Nieuwe Kijk op Werken
Geplaatst door Aart in Het Nieuwe Werken, Leiderschap op 1 april 2011
Wordt u ook al moe van de hype rondom Het Nieuwe Werken? ; 3 x nieuw is oud zeg ik wel eens. We weten inmiddels allemaal dat HNW meer is dan flex werken in een activiteiten gebaseerde werkomgeving. Output sturing en Leiderschap worden steeds meer relevant. Dat maak ik in vele gesprekken bij klanten wekelijks mee. De aanleiding is nogal eens een verhuizing of sluiting van een locatie. Binnen 20 minuten spreken we over sturing, cultuur, gedrag en leiderschap. Termen die al generaties meegaan, maar o zo weerbarstig zijn om het dagelijks toe te passen.
Bij Boer & Croon vertel ik vaak aan (nieuwe) medewerkers dat het onmogelijk is om klanten goed te adviseren als je je zelf niet goed kent. Het begint bij je zelf, bij jouw authenticiteit en zelfkennis. Mijn ervaring is dat hier het enorme on ontgonnen potentieel ligt, zowel in passie als in productiviteit.
De aansturing van medewerkers en collega’s zit in een soort paradox van Sturing en Ruimte. Echt doorleefde kernwaarden zijn hier voor mij het kompas om in beleid en gedrag tot een winnend team te komen. Een gedrag wat de klant her- en erkent en hem tot een loyale klant zal bevorderen.
Het Nieuwe Werken is oud. We hebben het in de kern over een organisatie ontwikkeling die alleen zal slagen als we het aandurven alles tegen het licht te houden en ter discussie te stellen. Meer van het zelfde leidt tot steeds mindere toegevoegde waarde. Het vraagt om een Nieuwe Kijk op Werken. Met durf, eenvoud en lol!
LEAN en Het Nieuwe Werken gaan heel goed samen!
Geplaatst door Richard Wibbelink in Geen rubriek op 15 september 2010
Het Nieuwe Werken gaat over VRIJHEID. En LEAN gaat over KOSTENREDUCTIE, PROCESOPTIMALISATIE en STURING. En dit kan niet samengaan, toch…?
Veel organisaties in Nederland hebben inmiddels LEAN geadopteerd en varen hier wel bij. Het Financieel Dagblad kwam onlangs zelfs met een speciale katern over dit fenomeen. Dezelfde organisaties zien nu ook de voordelen van Het Nieuwe Werken. Op het eerste oog lijkt dit niet samen te kunnen gaan en stapelen de vooroordelen zich op.
Wanneer je dieper op beide concepten ingaat komt naast tegenstrijdigheden ook een aantal complementaire elementen naar boven. Zowel LEAN als HNW gaan over sturing en over ruimte.
Een aantal Sturingsprincipes is op beide concepten van toepassing, zoals:
- Medewerkers worden gestuurd op output
- Alles wat medewerkers doen heeft toegevoegde waarde voor de klant
- Sturen op continue verbetering leidt tot verhoogde tevredenheid van stakeholders
En een aantal Ruimteprincipes:
- Talenten van medewerkers worden zo goed mogelijk ontwikkeld
- Stimuleren motivatie van medewerkers
- Zekerheid van verandering
- Respect tussen medewerkers en management
Uiteraard zijn er ook knelpunten die aandacht behoeven. Zo is het werken volgens een standaardmethode cruciaal bij LEAN en krijgen medewerkers binnen HNW juist de ruimte om de route naar het bereiken van het gewenste resultaat zelf in te vullen. En is fysiek samenkomen en samenwerken bij LEAN usance, waar bij HNW juist plaats –en tijdonafhankelijk wordt gewerkt.
Beide concepten kunnen van elkaar leren. LEAN en HNW zijn complementair wanneer binnen de organisatie de (ogenschijnlijke) tegenstrijdigheden bespreekbaar zijn. Succesvolle afdelingen en teams maken werkafspraken over aanwezigheid, gebruik van technologische hulpmiddelen, gewenste resultaten, en de vrijheid van handelen om deze resultaten te bereiken.
Drie manieren waarop de Formatie is gebaat bij Het Nieuwe Werken
Geplaatst door Bartjeroen in Het Nieuwe Werken op 7 september 2010
De formatie van een nieuwe regering passeert binnenkort de 100 dagen grens. Los van politieke voorkeur komen er twee vragen komen bij mij boven:
1) Welke invloed heeft Het Nieuwe Werken (verder HNW) tot nu toe op de formatie gehad?
2) En belangrijker; Hoe kan de kern van HNW de komende periode van de formatie positief beïnvloeden?
Laten we, om spraakverwarring te voorkomen, HNW definiëren als: het centraal stellen van de mens met de overtuiging dat dit de mens en het resultaat ten goede komt. Hierbij spelen het slim gebruik maken en inzetten van Huisvesting, Technologie en organisatie een ondersteunende rol.
HNW kan in mijn overtuiging voor een doorbraak zorgen, ook in Den Haag.
Vraag 1: Welke invloed heeft Het Nieuwe Werken tot nu toe op de formatie gehad?
Ik heb de indruk dat de zichtbare invloed nul of zeer beperkt is geweest. Meest memorabel is de oproep van FNV Zelfstandigen om een staatssecretatis ‘Nieuwe Werken’. In de oproep stelt FNV Zelfstandigen: ‘De nieuwe arbeidsmarkt is onafhankelijk, flexibel en de motor achter de nieuwe economie. Het wordt tijd dat de overheid deze nieuwe manier van werken in haar armen sluit en integreert met het overheidsbeleid. Een staatssecretaris ‘Nieuw Werken’ kan het overheidsbeleid in lijn brengen met de dynamiek die er op de arbeidsmarkt is en de valkuil van oude verhoudingen en patstellingen vermijden.’
Los van de formatie vind ik het goed nieuws dat de werknemersbonden de mogelijkheden die HNW biedt in zien en onderstrepen. Het wordt als kans gezien ipv, tot nog niet lang geleden, een bedreiging.
Maar terug naar de vraag: Mij verwondert het dat er op zijn best een zeer beperkte invloed van HNW gedurende en op het formatieproces lijkt te zijn geweest. Dit terwijl het laatste deel van de laatste zin van de FNV oproep precies de vingers op de zere plek legt: ‘de valkuil van oude verhoudingen en patstellingen vermijden’.
Tot nu toe lijkt terug te worden gegrepen op de vaste patronen en wordt de mens niet centraal gezet. Noch in persoon van de onderhandelaars, noch in persoon van de burger. Doen zoals we het de gehele 20-ste eeuw hebben gedaan is het adagium. Er wordt gecontinueerd ipv gebroken met het bestaande, met behoud van hetgeen dat werkt. Qua huisvesting staat het Binnenhof centraal; een voor de onderhandelaars weinig inspirerende omgeving en met dito kamers. Van de inzet van technologie wordt zeer beperkt gebruik gemaakt. Bijvoorbeeld bij het peilen van de achterban van een partij is een organiseren van een spoed congres waar de leden fysiek samen komen de voorgestelde manier. En qua manier van Organiseren spreken de keuzes op het vlak van huisvesting en technologie boekdelen. De mens staat hier verre van centraal, de gebaande paden worden afgelopen en het wiel blijft in het ingesleten karrenspoor.
Kortom: Een compliment voor FNV Zelfstandigen en het is mijn indruk dat het daarbij blijft wat betreft HNW.
Nu de belangrijkste vraag.
Vraag 2: Hoe kan de kern van HNW de komende periode van de formatie positief beïnvloeden?
Het proces en daarmee het resultaat in de huidige Haagse formatie laat zich omschrijven als: “If you do what you always did, you get what you always got.”. Dit terwijl, net als op het vlak van de manier van werken in bedrijfsleven en bij de overheid, de verhoudingen zijn veranderd en er doorbraken nodig zijn. Alle Nederlanders willen dat de komende regering ons land een stap laat maken richting klaar zijn voor de toekomst. Dit vergt doorbraken in onder andere de zorg, de huizenmarkt en de integratie. Hierbij drie manieren hoe de kern van Het Nieuwe Werken de komende periode van de formatie positief kan beïnvloeden:
1) Huisvesting: Zet de mens centraal en verbind in een omgeving die hiertoe inspireert
Kies voor een omgeving die de verschillende type gesprekken en fases in de onderhandelingen echt ondersteunt. Herman Wijffels realiseerde zich ruim 4 jaar geleden al dat als je echt doorbraken wilt realiseren dat een andere omgeving vereist dan de dagdagelijkse. Een koetshuis in Beesterzwaag en elkaar in verschillende settings treffen bracht drie partijen destijds bij elkaar. Als mens ontmoet je elkaar niet aan een ronde tafel op het statige Binnenhof. Dit doe je wel in een omgeving met een fijn zittende bank, op een barkruk en met een vrijetijdskleding aan. Of, extremer, ga met elkaar op wandel- of zeiltocht. Wees op elkaar aangewezen in een natuurlijke omgeving. Hier verwijs ik graag naar het derde punt van deze blog.
2) Technologie: Maak gebruik van technologie bij het peilen van de achterban
Laat de politieke partijen niet alleen achteraf via een congres op de bekende locaties met de leden ‘van gedachten wisselen’. Gebruik de mogelijkheden die technologie biedt om de leden te betrekken en de verbinding in de partij te vergroten. De laatste weken was er onduidelijkheid over de opstelling van de CDA leden, waarom niet via een tijd- en plaatsonafhankelijke wijze, een online enquête, de mening van de achterban peilen?
3) Organisatie/ Cultuur: Werken vanuit vertrouwen met sturing en ruimte
Op het vlak van organisatie en cultuur raad ik de partijen en de formateur aan om te werken vanuit vertrouwen met sturing ẻn ruimte. Het start en het eindigt allemaal met de mens en in dit specifieke geval de Nederlandse burgers. Wat ik met name mis; waar zit respect voor elkaar; staat de klant (de burger) wel echt centraal of is het eigen belang van achterban leidend?
De formateur dient dit proces te sturen en tevens voor maximale ruimte te zorgen voor alle betrokkenen. Een uitdagende taak, die alleen kan slagen als de formateur en de aanwezige onderhandelaars er in slagen te werken vanuit onderling vertrouwen. Vertrouwen in zichzelf, in de steun van hun achterban en in elkaar.
Ik kan het niet vaak genoeg herhalen: zet de mens centraal. Het is de mens die zorgt voor de doorbraken ondersteund door Huisvesting, Technologie en Organisatie. Dat schept de mogelijkheid en vergroot de kans dat er over de eigen schaduw heen gesprongen gaat worden en dat visie en leiderschap worden getoond.
Op een succesvol vervolg van de formatie, die binnen 125 dagen is afgerond!
Nextrapoleren helpt
Geplaatst door Aart in Het Nieuwe Werken, Leiderschap op 26 juli 2010
Het is alweer bijna 2 jaar geleden dat de val van Lehman Brothers de economische crises inluidde. Een grote schok, onze traditionele zekerheden staan op variabel. Opmerkelijk hoe de reacties in die begin periode verschilden; rust bewaren versus het appelleren aan een diepgaand zelf- onderzoek.
Elke sector kent zijn eigen dynamiek. Bijna allemaal hebben ze de afgelopen 2 jaar de kosten sterk gereduceerd, maar de kaasschaaf is nu wel dicht op het bot gekomen. De mens, medewerker en klant, zijn we in het laatste decenium van groei en schaalvergroting teveel uit het oog verloren.
Groei, innovatie, trots en flair zijn weer noodzakelijk om in een wereldwijde markt te kunnen winnen. Na bijna 2 jaar zijn we allemaal aan de beurt gekomen en staan we voor de vraag :
” Hoe nu verder?”
Als partner van Boer & Croon NeXtrategy heb ik de mogelijkheid om met vele beslissers in diverse sectoren open en intensief te spreken. Welke lijn volgen we om op de korte en de lange termijn succesvol te zijn? Shareholder en Stakeholder verschuivingen staan op de agenda. We worden teruggeworpen op de vraag wat onze reden van bestaan is. Klanten, medewerkers en toezichthouders vragen transparantie en duurzaam succes. Globalisering en informatisering versterken elkaar en maken dat sterke merken binnen enkele dagen kwetsbaar zijn. BP heeft een zeer solide balans en exploitatie. De reservering van $ 20 Miljard is op zich geen probleem, maar het gedeukte imago kon voor toezichthouders en klanten weleens de druppel zijn om rigoureuze maatregelen te nemen.
Hoe gaat Nederland winnen? We hebben sterke producten en diensten. Neerlands trots in de scheepvaart kan de kuststrook van de VS bijvoorbeeld uitstekend helpen en zichtbaar ons imago versterken.
Hoe en in welk tempo zal het kabinet geformeerd worden? Belangrijke dossiers liggen voor ons. Denk eens aan de vraag hoe de zorg georganiseerd en gefinancierd moet worden. Hoe gaat gemeenteland haar toenemende verantwoordelijkheden ten aanzien van bv de WMO waarmaken?
Hoe spelen de Care en Cure instellingen hierop in? Gaan ze bezuinigen om een sluitende begroting te krijgen die past bij de AWBZ financiering of gaan ze investeren in de kansen die ontstaan doordat de private markt steeds meer hun domein wordt? Investeren betekent steeds meer samenwerken met bedrijven waar je nog nooit mee hebt samengewerkt. Nieuwe competenties en vaardigheden moeten we ontwikkelen.
Welke keuzes maken we?
Welke missie, visie en kernwaarden zijn DE basis om antwoorden te zoeken?
Hoe zorgen we ervoor dat de klant centraal staat en loyaal wordt? Hoe zorgen we ervoor dat de medewerker echt betrokken is en met passie werkt?
Successen uit het verleden tellen niet meer. Extrapoleren is verleidelijk, maar misleidend. Deze tijd biedt ons kansen om dood hout te kappen en nieuwe stappen te zetten.
Niet extrapoleren, maar NeXtrapoleren, maar die zin zal u niet verbazen uit de mond van een partner van Boer & Croon NeXtrategy
De Verbonden Medewerker is een concept van:
RSS
