In een gesprek met een klant verzucht deze: “waarom vraagt iedereen om alles voor toestemming, in plaats van gewoon iets te doen en later om vergiffenis te vragen?” Hij geeft ook zelf het antwoord: “omdat mensen bang zijn om fouten te maken”.
Die angst om fouten te maken heeft een interessante bijwerking. Stel dat in het call center een incident optreedt, omdat de gemiddelde gespreksduur te lang is. Het call center management zal, om deze “fout” in de toekomst te voorkomen, nieuwe regels introduceren over hoe lang een gesprek mag duren. Het paradoxale effect hiervan is dat de kans dat de medewerkers opnieuw in de “fout” gaan, steeds groter wordt naarmate er meer regels zijn om aan te conformeren. Een bijkomend effect is dat meer regels uitnodigen tot het ontduiken ervan: “regels maken vlegels”. Wie herkent niet de sport van het opzoeken van de marges, en de energie die hierin kan gaan zitten?
Terug naar het directielid, dat zich afvraagt. “Hoe kunnen we met het Nieuwe Werken toewerken naar minder regels, en naar een cultuur met meer eigen initiatief, met anders-dan-anders oplossingen, met meer creativiteit?” We besluiten samen na te denken over hoe het Nieuwe Werken kan bijdragen aan het verminderen van de regelzucht in deze organisatie.
Vraag aan de lezer: leidt invoering van Het Nieuwe Werken tot meer, of juist minder regels? Wie heeft spraakmakende voorbeelden?
#1 by marcel hopman on 19 januari 2010
Een tijdje geleden alweer verscheen een managementboek – waarvan de naam me even ontschoten is – over de manier waarop de Duitsers en de Geallieerden vochten in WOII. De clou was dat de Duitsers gemotiveerder en gedrevener waren doordat zij vochten met een opdracht (principle based), terwijl de geallieerden meer rule based streden; zij kregen regels mee.
Dit voorbeeld werd gebruikt om het verschil uit te leggen tussen meer angelsaksische en meer rijnlandse managementstijlen.
Naar aanleding van de gestelde vraag, moest ik hier even aan denken.
#2 by Niels Doeleman on 29 januari 2010
HNW is mi, veel meer dan veel huidige omgevingen, gebasseerd op vertrouwen. Plaats & tijd ongebonden, output-sturing, wikinomics, inspraakmethoden etc. zijn hier debet aan. Bij ‘Leiden door te vertrouwen’ mag je aannemen dat de regeldruk verminderd. Helaas zie ik nog te vaak dat managers neigen naar meer regels omdat zij gewend zijn te controleren ipv te vertrouwen. Loslaten is eng! Bestaand beleid, structuur, KPI huizen en procesomgevingen zijn dan vaak ook niet behulpzaam. HNW werkt mi alleen bij minder regels maar dient dan wel in alle facetten van de onderneming ingebed te zijn, zoals; strategie, sturing, beleid, kwaliteit, HR, FM, en de mensen die het doen
#3 by w.klok on 22 februari 2010
niet perse in aantal minder regels, wel minder controle acties en inderdaad door meer self control ook meer vrijheid om te doen wat binnen je verantwoordelijkheidsgebied ligt. wel levert hnw meer zichtbaarheid op: wat je doet – inspanning – en het resultaat daarvan. niet zozeer minder regels dus, alswel meer impliciete regels: je verwacht verantwoordelijkheid van elkaar. The ultimate control is self control, herinner ik me uit een essay over het perspectief voor sturing en management accounting uit 1983 (stafford BEer, Russel Ackoff c.s.)