1) Welke invloed heeft Het Nieuwe Werken (verder HNW) tot nu toe op de formatie gehad?

2) En belangrijker; Hoe kan de kern van HNW de komende periode van de formatie positief beïnvloeden?

Laten we, om spraakverwarring te voorkomen, HNW definiëren als: het centraal stellen van de mens met de overtuiging dat dit de mens en het resultaat ten goede komt. Hierbij spelen het slim gebruik maken en inzetten van Huisvesting, Technologie en organisatie een ondersteunende rol.

HNW kan in mijn overtuiging voor een doorbraak zorgen, ook in Den Haag.

Vraag 1: Welke invloed heeft Het Nieuwe Werken tot nu toe op de formatie gehad?

Ik heb de indruk dat de zichtbare invloed nul of zeer beperkt is geweest. Meest memorabel is de oproep van FNV Zelfstandigen om een staatssecretatis ‘Nieuwe Werken’. In de oproep stelt FNV Zelfstandigen: ‘De nieuwe arbeidsmarkt is onafhankelijk, flexibel en de motor achter de nieuwe economie. Het wordt tijd dat de overheid deze nieuwe manier van werken in haar armen sluit en integreert met het overheidsbeleid. Een staatssecretaris ‘Nieuw Werken’ kan het overheidsbeleid in lijn brengen met de dynamiek die er op de arbeidsmarkt is en de valkuil van oude verhoudingen en patstellingen vermijden.’

Los van de formatie vind ik het goed nieuws dat de werknemersbonden de mogelijkheden die HNW biedt in zien en onderstrepen. Het wordt als kans gezien ipv, tot nog niet lang geleden, een bedreiging.

Maar terug naar de vraag: Mij verwondert het dat er op zijn best een zeer beperkte invloed van HNW gedurende en op het formatieproces lijkt te zijn geweest. Dit terwijl het laatste deel van de laatste zin van de FNV oproep precies de vingers op de zere plek legt: ‘de valkuil van oude verhoudingen en patstellingen vermijden’.

Tot nu toe lijkt terug te worden gegrepen op de vaste patronen en wordt de mens niet centraal gezet. Noch in persoon van de onderhandelaars, noch in persoon van de burger. Doen zoals we het de gehele 20-ste eeuw hebben gedaan is het adagium. Er wordt gecontinueerd ipv gebroken met het bestaande, met behoud van hetgeen dat werkt. Qua huisvesting staat het Binnenhof centraal; een voor de onderhandelaars weinig inspirerende omgeving en met dito kamers. Van de inzet van technologie wordt zeer beperkt gebruik gemaakt. Bijvoorbeeld bij het peilen van de achterban van een partij is een organiseren van een spoed congres waar de leden fysiek samen komen de voorgestelde manier. En qua manier van Organiseren spreken de keuzes op het vlak van huisvesting en technologie boekdelen. De mens staat hier verre van centraal, de gebaande paden worden afgelopen en het wiel blijft in het ingesleten karrenspoor.

Kortom: Een compliment voor FNV Zelfstandigen en het is mijn indruk dat het daarbij blijft wat betreft HNW.

Nu de belangrijkste vraag.
Vraag 2: Hoe kan de kern van HNW de komende periode van de formatie positief beïnvloeden?

Het proces en daarmee het resultaat in de huidige Haagse formatie laat zich omschrijven als: “If you do what you always did, you get what you always got.”. Dit terwijl, net als op het vlak van de manier van werken in bedrijfsleven en bij de overheid, de verhoudingen zijn veranderd en er doorbraken nodig zijn. Alle Nederlanders willen dat de komende regering ons land een stap laat maken richting klaar zijn voor de toekomst. Dit vergt doorbraken in onder andere de zorg, de huizenmarkt en de integratie. Hierbij drie manieren hoe de kern van Het Nieuwe Werken de komende periode van de formatie positief kan beïnvloeden:

1) Huisvesting: Zet de mens centraal en verbind in een omgeving die hiertoe inspireert
Kies voor een omgeving die de verschillende type gesprekken en fases in de onderhandelingen echt ondersteunt. Herman Wijffels realiseerde zich ruim 4 jaar geleden al dat als je echt doorbraken wilt realiseren dat een andere omgeving vereist dan de dagdagelijkse. Een koetshuis in Beesterzwaag en elkaar in verschillende settings treffen bracht drie partijen destijds bij elkaar. Als mens ontmoet je elkaar niet aan een ronde tafel op het statige Binnenhof. Dit doe je wel in een omgeving met een fijn zittende bank, op een barkruk en met een vrijetijdskleding aan. Of, extremer, ga met elkaar op wandel- of zeiltocht. Wees op elkaar aangewezen in een natuurlijke omgeving. Hier verwijs ik graag naar het derde punt van deze blog.

2) Technologie: Maak gebruik van technologie bij het peilen van de achterban
Laat de politieke partijen niet alleen achteraf via een congres op de bekende locaties met de leden ‘van gedachten wisselen’. Gebruik de mogelijkheden die technologie biedt om de leden te betrekken en de verbinding in de partij te vergroten. De laatste weken was er onduidelijkheid over de opstelling van de CDA leden, waarom niet via een tijd- en plaatsonafhankelijke wijze, een online enquête, de mening van de achterban peilen?

3) Organisatie/ Cultuur: Werken vanuit vertrouwen met sturing en ruimte
Op het vlak van organisatie en cultuur raad ik de partijen en de formateur aan om te werken vanuit vertrouwen met sturing ẻn ruimte. Het start en het eindigt allemaal met de mens en in dit specifieke geval de Nederlandse burgers. Wat ik met name mis; waar zit respect voor elkaar; staat de klant (de burger) wel echt centraal of is het eigen belang van achterban leidend?
De formateur dient dit proces te sturen en tevens voor maximale ruimte te zorgen voor alle betrokkenen. Een uitdagende taak, die alleen kan slagen als de formateur en de aanwezige onderhandelaars er in slagen te werken vanuit onderling vertrouwen. Vertrouwen in zichzelf, in de steun van hun achterban en in elkaar.

Ik kan het niet vaak genoeg herhalen: zet de mens centraal. Het is de mens die zorgt voor de doorbraken ondersteund door Huisvesting, Technologie en Organisatie. Dat schept de mogelijkheid en vergroot de kans dat er over de eigen schaduw heen gesprongen gaat worden en dat visie en leiderschap worden getoond.

Op een succesvol vervolg van de formatie, die binnen 125 dagen is afgerond!

Elke sector kent zijn eigen dynamiek. Bijna allemaal hebben ze de afgelopen 2 jaar de kosten sterk gereduceerd, maar de kaasschaaf is nu wel dicht op het bot gekomen. De mens, medewerker en klant, zijn we in het laatste decenium van groei en schaalvergroting teveel uit het oog verloren.

Groei, innovatie, trots en flair zijn weer noodzakelijk om in een wereldwijde markt te kunnen winnen. Na bijna 2 jaar zijn we allemaal aan de beurt gekomen en staan we voor de vraag :

” Hoe nu verder?”

Als partner van Boer & Croon NeXtrategy heb ik de mogelijkheid om met vele beslissers in diverse sectoren open en intensief te spreken. Welke lijn volgen we om op de korte en de lange termijn succesvol te zijn? Shareholder en Stakeholder verschuivingen staan op de agenda. We worden teruggeworpen op de vraag wat onze reden van bestaan is. Klanten, medewerkers en toezichthouders vragen transparantie en duurzaam succes. Globalisering en informatisering versterken elkaar en maken dat sterke merken binnen enkele dagen kwetsbaar zijn. BP heeft een zeer solide balans en exploitatie. De reservering van $ 20 Miljard is op zich geen probleem, maar het gedeukte imago kon voor toezichthouders en klanten weleens de druppel zijn om rigoureuze maatregelen te nemen.

Hoe gaat Nederland winnen? We hebben sterke producten en diensten. Neerlands trots in de scheepvaart kan de kuststrook van de VS bijvoorbeeld uitstekend helpen en zichtbaar ons imago versterken.

Hoe en in welk tempo zal het kabinet geformeerd worden? Belangrijke dossiers liggen voor ons. Denk eens aan de vraag hoe de zorg georganiseerd en gefinancierd moet worden. Hoe gaat gemeenteland haar toenemende verantwoordelijkheden ten aanzien van bv de WMO waarmaken?
Hoe spelen de Care en Cure instellingen hierop in? Gaan ze bezuinigen om een sluitende begroting te krijgen die past bij de AWBZ financiering of gaan ze investeren in de kansen die ontstaan doordat de private markt steeds meer hun domein wordt? Investeren betekent steeds meer samenwerken met bedrijven waar je nog nooit mee hebt samengewerkt. Nieuwe competenties en vaardigheden moeten we ontwikkelen.

Welke keuzes maken we?
Welke missie, visie en kernwaarden zijn DE basis om antwoorden te zoeken?
Hoe zorgen we ervoor dat de klant centraal staat en loyaal wordt? Hoe zorgen we ervoor dat de medewerker echt betrokken is en met passie werkt?

Successen uit het verleden tellen niet meer. Extrapoleren is verleidelijk, maar misleidend. Deze tijd biedt ons kansen om dood hout te kappen en nieuwe stappen te zetten.

Niet extrapoleren, maar NeXtrapoleren, maar die zin zal u niet verbazen uit de mond van een partner van Boer & Croon NeXtrategy

Ik las in de Happinez kalender het volgende stukje:

“Sommige zaken zijn niet te multitasken. Zoals het eten van een sinaasappel. Dat vereist volledige concentratie en het gebruik van beide handen. En die worden dan ook nog zo kleverig dat je het wel uit je hoofd laat om tijdens het proces je laptop en mobieltje aan te raken.

En dat is de tragiek van de sinaasappel. De consumptie ervan in Groot-Brittannië daalde vorig jaar met 2%. De consument vindt het schillen en eten van de vrucht te ingewikkeld en tijdrovend, zegt het vaktijdschrift Grocer Magazine. Handzaam of pelbaar citrusfruit zoals de mandarijn wordt juist populairder. Met smaak heeft de neergang dus niets te maken. Wel met tijd. Want de moderne lunchpauze duurt nog slechts vijftien minuten, en daarin is geen plaats voor dat mooie, trage ritueel met schilmes, schotel en servetje.

Dat maakt de sinaasappel tot een symbool van de onthaasting. En het schillen ervan een stil protest tegen het moordende tempo van het moderne leven.”

Altijd en overal werken. De kalendertekst geeft me te denken. Hebben we, na invoering van Het Nieuwe Werken, nu meer óf juist minder tijd en plaats voor het samen schillen en nuttigen van een sinaasappel?

Het is woensdag. Om 9.30uur stap ik in de trein naar Zoetermeer; tot die tijd bij de kinderen geweest zodat mijn vrouw de dag kon beginnen met een rondje hardlopen. In de trein werk ik aan een draaiboek voor een workshop, volgende week. Ik check nog even mijn emails via de HTC – een try-out toestel voor Boer & Croon, als mogelijke vervanging voor de Blackberry.

In Zoetermeer een gesprek met een relatie over managementperikelen; we werken een idee uit voor een 2-daagse leiderschapsretraite. Daarna een sprintje om net op tijd in de trein naar Utrecht te springen – een gloednieuwe Sprinter, prima! Via de email onderhandelen met een klant over de inzet van een medewerker; we komen er uit.  Vervolgstappen per telefoon doorgesproken. Daarna verder werken aan het draaiboek voor de workshop. Inloggen met de laptop via de UMTS-kaart op ons netwerk – de wifi-router functie van de HTC weigert dienst. (Je moet niet teveel tijd besteden aan dit soort geklooi onderweg!) Terwijl de trein het station inrijdt, stuur ik het conceptdraaiboek op naar de workshoporganisatoren. Laptop dichtklappen en nog net op tijd de trein uit…

Op het station ontmoeting met de projectleider van de klant, over de workshop waaraan ik net had gewerkt. Het treinreizen heeft als groot voordeel dat je onderweg je volgende meeting goed kunt voorbereiden. We strijken neer bij “de Tijd” in de stationshal – een café dat helemaal niet bij de tijd is. Het zit er stamp vol met nieuwe-werkers. Er zijn echter mooie “cabines” vrij waar je perfect zou kunnen lunchen én werken. Maar daar hangt een dikke ijzeren ketting voor.  De serveerster: “als jullie van plan zijn daar te gaan werken, dan is dat verboden”!  Haar checkvragen zijn o.a.: “gaan jullie een laptop gebruiken?” Een discussie over de verschillen tussen “een gesprek”versus “werk”, leidt niet tot het weghalen van de kettingen. Kennelijk is de vraag naar flexibele werkplekken groter dan de beschikbaarheid ervan op publieke locaties zoals deze. Gemiste kans!  En het meergranenbroodje met pikante kaas veel ook nog tegen – hier kom ik niet snel meer terug… 

Tijdens het gesprek toch steeds de klok in de gaten houden – de vervolgafspraak is weer in Amsterdam. Net op tijd (hoe vaak gebeurt me dit op een dag?) in de trein gesprongen – en helaas niet de goede… Via een omweg met de metro alsnog op het juiste adres in Amsterdam beland – ik had gelukkig wat speling. Onderweg, nu toch enigszins gehaast, nog wat emailtjes eruit. Met één ervan stuur ik de verkeerde bijlage mee. Mmmm… 

Eenmaal thuisgekomen ’s avonds nog wat puntjes op de “i” gezet – en alle electrische apparaten aan de oplader gelegd: de telefoon en laptop halen steeds nèt het einde van een mobiele werkdag… Ik ben moe, het was een intensieve dag.

 ~~~

Deze dag zet me aan het denken. Hoeveel “productiviteit” kan een mens verdragen? Enkele vergaderingen op verschillende plaatsen is geen punt. Reizen met het OV is ook geen punt, mits je voldoende tijd inruimt. Maar het volproppen van de resttijd en reistijd met mobiel werken (emailtjes, telefoontjes, werken aan documenten, enzovoort) trekken een aanzienlijke wissel op je concentratie en op je energiebalans. Hard werken vergt immers ook gericht ontspannen – even niets doen, even muziek luisteren, even naar buiten kijken.

Het was vandaag niet helemaal in balans. Het Nieuwe Werken: Geniet met Mate.

Wat ik zelden tegenkom is de relatie tussen het nieuwe werken en de positie van de klant in ons denken en handelen. Wat ik wel veel tegenkom, is intern gerichte sturing en processen.

Vanmorgen sprak ik met een MT met als onderwerp sturing, processen en systemen. De projectenportfolio puilt uit met tientallen verbetervoorstellen. Het jaarbudget zal al in juni uitgeput zijn. De verandercapaciteit (wat meestal in alle projecten telkens dezelfde toppers in de organisatie zijn) wordt (te) zwaar belast.

Is niet essentieel, en daarom voor mij een belangrijk onderdeel van een Nieuwe Manier van Werken, dat we ons telkens afvragen,
“welk voordeel heeft de klant? ” Immers de bestaansreden van een bedrijf is een tevreden, loyale klant en daar mag u ook burger voor lezen. Ik ben ervan overtuigd dat vele projecten kunnen stoppen omdat ze niet echt bijdragen aan een verbeterde klantrelatie. Dit brengt rust en ruimte in een overspannen organisatie.

Ik ben er ook van overtuigd dat we vele vergader uren winnen als we ons afvragen of we moeten vergaderen en of we met zovele tegelijk moeten vergaderen.
Ik schat dat we 30 % vergadertijd kunnen winnen,
hoeveel tijd speelt u dan vrij in uw 60 – urige werkweek?
Om de cirkel weer rond te maken. Loyale klanten blijven alleen loyaal als ze in elk contact met de organisatie zich echt geholpen voelen. Echt begrepen voelen door medewerkers die luisteren en handelen. Door trotse medewerkers. En ja, dat verstaan we allemaal onder Het Nieuwe Werken ; toch?

Waarom zijn we op ons werk vaak zoveel anders dan in privésituaties? En waarom floreren medewerkers vaak in kleinschalige, nieuwe teams?

Alles wat aandacht krijgt, groeit. In een kleinschalige omgeving is er nog de ruimte om medewerkers individueel aandacht te geven, leren teamleden elkaar ook nog echt kennen en ontstaat er respect voor elkaar en elkaar’s kwaliteiten en eigenaardigheden. Bovendien starten alle leden in het team als het ware weer opnieuw en hebben ze op voorhand veel krediet en verantwoordelijkheid om samen de klus te klaren, zonder beperkende oordelen die de groei en toegevoegde waarde aan het resultaat afremmen.

Het Nieuwe Werken gaat hierover. Het gaat over medewerkers in hun kracht zetten opdat zij vol inspiratie en passie kunnen bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen. Het is de uitdaging van organisaties om sociale kleinschaligheid te organiseren waarin mensen zichzelf mogen zijn en zichzelf kunnen ontwikkelen, in een grootschalige omgeving waarin in hoge mate efficiënt wordt gewerkt.

Bij de start van de training hebben we nog eens stilgestaan bij het doel van de stichting. Voor mij ligt deze bij De Verbinding.:
1. Tussen mensen
2. Tussen mensen en de natuur
3. Met onze diepste bronnen van creativiteit
4. Met ons bewustzijn van en verantwoordelijkheid voor de planeet waarop wij leven

Ambitie en een diepgaande behoefte zou je kunnen zeggen. De ambitie om privé en zakelijk ook die verbinding te leggen is groot. Bij de start van Boer & Croon NeXtrategy hebben we als pay off ook “voor de verbinding” gekozen.

Deze week constateerden deelnemers aan 1 van onze werksessies dat ze eigenlijk nog nooit zo met elkaar gesproken hadden.

Herkent u ook dat je soms niet eens weer wat je collega bezighoudt. Of wat zijn/ haar doelstellingen en hoe deze bereikt kunnen worden. Als we dat samen kunnen delen, wordt het leven wel een stuk simpeler.

In een gesprek met een klant verzucht deze: “waarom vraagt iedereen om alles voor toestemming, in plaats van gewoon iets te doen en  later om vergiffenis te vragen?” Hij geeft ook zelf het antwoord: “omdat mensen bang zijn om fouten te maken”.

Die angst om fouten te maken heeft een interessante bijwerking. Stel dat in het call center een incident optreedt, omdat de gemiddelde gespreksduur te lang is. Het call center management zal, om deze “fout” in de toekomst te voorkomen, nieuwe regels introduceren over hoe lang een gesprek mag duren. Het paradoxale effect hiervan is dat de kans dat de medewerkers opnieuw in de “fout” gaan, steeds groter wordt naarmate er meer regels zijn om aan te conformeren. Een bijkomend effect is dat meer regels uitnodigen tot het ontduiken ervan: “regels maken vlegels”. Wie herkent niet de sport van het opzoeken van de marges, en de energie die hierin kan gaan zitten?

Terug naar het directielid, dat zich afvraagt. “Hoe kunnen we met het Nieuwe Werken toewerken naar minder regels, en naar een cultuur met meer eigen initiatief, met anders-dan-anders oplossingen, met meer creativiteit?” We besluiten samen na te denken over hoe het Nieuwe Werken kan bijdragen aan het verminderen van de regelzucht in deze organisatie.

Vraag aan de lezer: leidt invoering van Het Nieuwe Werken tot meer, of juist minder regels? Wie heeft spraakmakende voorbeelden?

Afgelopen zaterdag werd ik getroffen door de voorpagina van de Volkskrant. Twee berichten sprongen onmiddellijk in het oog. “Haitianen dolen rond en hebben niets meer” en daaronder “Recordbonus voor bankiers VS”. In welke wereld leven we ?

Waar staan wij; waar sta ik?

Ik zie een parallel in mijn werk als ik bedrijven mag helpen hun organisatie meer klantgericht te laten werken. De omslag van product maar klantgericht werken vraagt veel van mensen, processen en systemen.
Waar begin je? Inderdaad met de vraag: Waar sta je als organisatie; zowel in de perceptie van de klanten als met het afvragen waar wil ik staan en wie wil ik zijn.

De klant en de medewerker voelt en weet of je verhaal echt is. Winnende organisaties hebben in mijn optiek enkele zaken goed op orde. De basis van alles wat ze ontwikkelen is geformuleerd in kernwaarden die vertaald zijn naar buiten (in hun positionering, merkbeleid, productbeleid etc) en naar binnen (beleid, sturing en gedrag).

Mijn ervaring met het fraaie rijtje van missie, visie en kernwaarden is echter dat ze keurig ingelijst in de directiekamer hangen en in de la liggen. Veelal goed doordacht, maar niet toegepast. Zonde.

Daar waar ze echt vertaald zijn naar sturing en gedrag, wordt succes geboekt. Vier toepassingsgebieden
1. Als de medewerker weet welke kernwaarden gedefinieerd zijn, dan kan hij bewust kiezen of hij bij die club wil horen en vice versa natuurlijk. (Als je een bedrijf binnenloopt voel je vaak al welke normen en waarden er “geleefd” worden)

2. Als we de kernwaarden vertalen naar onze positionering op meerdere niveaus (merk, product, communicatie) creëren we consistentie. “Zo binnen zo buiten “ klopt dan. Deze stap is enorm. We zien in vele sectoren dat de externe communicatie steeds meer appelleert aan het (herwinnen van ) vertrouwen. Meer dan begrijpelijk en terecht. Dat vereist wel dat bijvoorbeeld onze producten hiermee in overstemming zijn. Kijk eens naar de commercials van enkele financiële instellingen. Herken je hun belofte als je de producten koopt? Noreena Herz heeft begin deze eeuw een sterk boek geschreven “de stille overname” waarin zij voorspelt dat de burger niet meer zijn kiesrecht gebruikt, maar dat hij als consument met zijn Euro’s gaat stemmen. Gaan we van bankier veranderen als we de bonussen buiten proporties vinden of als we ons gepakt voelen doordat we producten gekocht hebben die niet de beloofde rendementen opleveren. Gaan we van energie leverancier veranderen als blijkt dat ze niet zo groen zijn als we vertellen. Waar staan zij? Waar staan wij?

3. Als we de kernwaarden van de organisatie vertalen naar het gedrag van onze medewerkers en dat daadwerkelijk toepassen, dan gaan we van papier naar praktijk. Dan hoeven we niet meer in de lade te kijken, dan doen we het. Ik heb voorbeelden waar we op een call center samen met supervisors en agents hebben vastgesteld wat de gesprekstechniek, de duur van de call, de tone of voice of het oplossend vermogen van de agent in de 1ste en 2e lijn zou moeten zijn als we de kernwaarden als uitgangspunten nemen. Ontzettend praktisch. Zij hebben daarmee zelf bepaald HOE ze willen werken, gebaseerd op het WAT (de kernwaarden) wat gedefinieerd is door het management. Een flinke stap is daarmee gezet in consistentie en draagvlak

4. De klant ervaart een organisatie door contact te hebben. Via commercials (massamediaal) en door direct contact via web, callcenter, brieven etc. Hij oriënteert, kiest en beslist via meerdere kanalen. Hij reist langs de velden van de aanbieders. Herkent hij over alle kanalen een consistente boodschap kwa inhoud en tone of voice. Herkent de klant een consistent beeld in het contact met onze medewerkers of geautomatiseerde kanalen en bij het gebruik van uw en onze producten?

Succesvolle bedrijven zijn naar mijn ervaring consistent in belofte en realisatie. Kernwaarden zijn voor mij het ijkpunt om te bepalen waar we staan en wat willen zijn.

Organisaties prediken dit gedachtegoed in veel gevallen ook, in de praktijk is echter de focus met name gericht op de facilitaire kant. Hoe gaan wij ervoor zorgen dat onze medewerkers zich goed voelen in een werkomgeving waarop we behoorlijk hebben bespaard door op vierkante meters te bezuinigen. Op deze manier is het “practice what you preach gehalte” van een Het Nieuwe Werken traject veel en veel te laag. Als we daadwerkelijk de medewerkers centraal willen stellen dan is het zaak de medewerkers een stem te geven in de Het Nieuwe Werken visie -en planvorming.

Wij werken daarom graag met een participatiematrix. In welke fase van het project ga je medewerkers betrekken en op welke manier. Ga je ze informeren, consulteren of ga je samen met medewerkers in dialoog en laat je je verrassen door hun ideeën en ervaringen.  Door deze discussie in een vroeg stadium te voeren laat je aan je organisatie zien dat de medewerker ook in het proces naar Het Nieuwe Werken toe centraal staat.