Het Nieuwe Werken » sturing

verbinding is het kernprincipe; ook in werkomgevingen

Aart — Fri, 26 Aug 2011 11:52:08 +0000

De ontwikkeling en inrichting van een (nieuwe) locatie vraagt voor elke organisatie maatwerk. Onze visie op organisaties en op organisatie ontwikkeling is die van een levende organisatie, gevormd door mensen met onderlinge relaties. Afdelingen bieden een structuur, maar klant- keten processen lopen dwars door de afdelingen heen. De omgeving en de mensen willen ademen en groeien. De onderlinge afhankelijk bindt medewerkers op basis van gedragen en geleefde kernwaarden die herkenbaar zijn in de fysieke omgeving.
Organisatie ontwikkelingen maken steeds meer zichtbaar dat je onderdeel bent van een ecosysteem van stakeholders waarin de klant uiteindelijk de rechtvaardiging van de activiteiten is. Eigenaarschap, klantgerichtheid, sturing en ruimte zijn thema’s die een organisatorische, culturele, technologische en fysieke dimensie hebben.

Verbondenheid is een prachtig kernprincipe. Onze leiderschapsprogramma’s hebben als overkoepelend motto “Kracht van Verbinding”. Wij (her) kennen de behoefte en de noodzaak tot verbinding; immers zijn niet veel organisaties de verbinding met haar klanten en medewerkers kwijt geraakt. Deze verbindingen laten zich niet aanleggen maar kunnen hoogstens gefaciliteerd worden. Verbindingen in een levende organisatie zijn als de bloedaderen die stromen in een lichaam. Verbindingen zijn er tussen medewerkers op een afdeling, tussen afdelingen, tussen hiërarchieën, tussen medewerkers en klanten en bovenal de verbinding van de medewerker met zichzelf. Als de medewerker in zijn of haar kracht staat en met behulp van een passende leiderschapsstijl de ruimte ervaart om slagvaardig te handelen, dan zal je organisatie slagvaardig zijn en lenig zijn. Dit heeft te maken met de wijze van sturen, met werkprocessen, werktijden en werkomgevingen. Werkomgevingen vragen een activiteit gerelateerde invulling; immers projectvergaderingen vragen om een verbinding tussen de deelnemers, terwijl concentratiewerk een omgeving vraagt die maximale verbinding met jezelf vraagt.

authentiek flexwerken loont!

Aart — Thu, 19 May 2011 13:23:41 +0000

We weten dat Het Nieuwe Werken onder andere staat voor flexibele werkplekken en werkprocessen. Zelf spreek ik overigens liever over een Nieuwe Kijk op Werken, omdat de Nieuwe Werken-hype overgaat, maar het feitelijk gaat over een nieuwe visie op de organisatieontwikkeling.
Ontwikkelingen gaan tegenwoordig exponentieel sneller dan een decennium geleden. Goed voorbeeld daarvan gaf de CEO van Manpower onlangs in het FD, waar hij stelde dat de functieprofielen vroeger acht jaar lang actueel waren, tegenover nu nog maar twee jaar. En in een internationaal researchrapport staat te lezen dat het dataverkeer over de koperdraden en door de lucht elke vier maanden verdubbelt – terwijl de Wet van Moore ons nog steeds leert dat de technologische capaciteiten slechts elke 1,5 jaar verdubbelen. Daar waar we vroeger een technologie push kenden, zien we nu een content push. Extrapoleren van huidige oplossingen werkt niet meer. Alleen met echt nieuwe business modellen en paradigma’s voorkomen we dat we virtueel vastlopen. En dus ook letterlijk.
Het Nieuwe Werken: passie én euro’s
Flexwerken staat hoog op de agenda. Het scheelt files en dus reis- en productietijd. Het geeft een gevoel van vrijheid. Daar staat tegenover dat het creëren van een winnend team complexer wordt. Het Nieuwe Werken kent dan ook vele facetten waarover goed moet worden nagedacht. Benut in alle gevallen het ontwikkelpotentieel van je medewerkers. Speel in op hun wensen en behoefte. Immers: de drijfveren van mensen om bij jouw bedrijf te werken verschillen per persoon. De crux zit hem in de vraag of je erin slaagt om mensen en daarmee je organisatie in hun kracht te zetten.
Werk en privé lopen in elkaar over. Wat betekent dit? Want op de vraag of hun houding en gedrag in werksituaties verschilt van privé, denk ik dat de meerderheid van de mensen daar positief op zal antwoorden. Waarom is dat eigenlijk zo? En betekent dat dat je op kantoor helemaal jezelf bent, of juist helemaal niet? En hoe is dat als ik thuis werk?
Met de antwoorden op deze vragen komen we dicht bij authenticiteit, dicht bij passie. Organisaties die erin slagen medewerkers in hun kracht te zetten zijn in the end de winners in de markt. Passie en euro’s gaan dus perfect samen!

Een Nieuwe Kijk op Werken

Aart — Fri, 01 Apr 2011 07:26:16 +0000

Wordt u ook al moe van de hype rondom Het Nieuwe Werken? ; 3 x nieuw is oud zeg ik wel eens. We weten inmiddels allemaal dat HNW meer is dan flex werken in een activiteiten gebaseerde werkomgeving. Output sturing en Leiderschap worden steeds meer relevant. Dat maak ik in vele gesprekken bij klanten wekelijks mee. De aanleiding is nogal eens een verhuizing of sluiting van een locatie. Binnen 20 minuten spreken we over sturing, cultuur, gedrag en leiderschap. Termen die al generaties meegaan, maar o zo weerbarstig zijn om het dagelijks toe te passen.

Bij Boer & Croon vertel ik vaak aan (nieuwe) medewerkers dat het onmogelijk is om klanten goed te adviseren als je je zelf niet goed kent. Het begint bij je zelf, bij jouw authenticiteit en zelfkennis. Mijn ervaring is dat hier het enorme on ontgonnen potentieel ligt, zowel in passie als in productiviteit.
De aansturing van medewerkers en collega’s zit in een soort paradox van Sturing en Ruimte. Echt doorleefde kernwaarden zijn hier voor mij het kompas om in beleid en gedrag tot een winnend team te komen. Een gedrag wat de klant her- en erkent en hem tot een loyale klant zal bevorderen.

Het Nieuwe Werken is oud. We hebben het in de kern over een organisatie ontwikkeling die alleen zal slagen als we het aandurven alles tegen het licht te houden en ter discussie te stellen. Meer van het zelfde leidt tot steeds mindere toegevoegde waarde. Het vraagt om een Nieuwe Kijk op Werken. Met durf, eenvoud en lol!

Regels maken vlegels

Peter — Tue, 19 Jan 2010 12:01:17 +0000

In een gesprek met een klant verzucht deze: “waarom vraagt iedereen om alles voor toestemming, in plaats van gewoon iets te doen en later om vergiffenis te vragen?” Hij geeft ook zelf het antwoord: “omdat mensen bang zijn om fouten te maken”.

Die angst om fouten te maken heeft een interessante bijwerking. Stel dat in het call center een incident optreedt, omdat de gemiddelde gespreksduur te lang is. Het call center management zal, om deze “fout” in de toekomst te voorkomen, nieuwe regels introduceren over hoe lang een gesprek mag duren. Het paradoxale effect hiervan is dat de kans dat de medewerkers opnieuw in de “fout” gaan, steeds groter wordt naarmate er meer regels zijn om aan te conformeren. Een bijkomend effect is dat meer regels uitnodigen tot het ontduiken ervan: “regels maken vlegels”. Wie herkent niet de sport van het opzoeken van de marges, en de energie die hierin kan gaan zitten?

Terug naar het directielid, dat zich afvraagt. “Hoe kunnen we met het Nieuwe Werken toewerken naar minder regels, en naar een cultuur met meer eigen initiatief, met anders-dan-anders oplossingen, met meer creativiteit?” We besluiten samen na te denken over hoe het Nieuwe Werken kan bijdragen aan het verminderen van de regelzucht in deze organisatie.

Vraag aan de lezer: leidt invoering van Het Nieuwe Werken tot meer, of juist minder regels? Wie heeft spraakmakende voorbeelden?

Het ideale moment

Peter — Mon, 05 Oct 2009 08:14:54 +0000

Sinds begin juli ben ik in contact met een grote overheidsorganisatie die overweegt om Het Nieuwe Werken als kapstok te gebruiken voor zowel een interne als externe herpositionering. Op directieniveau zoekt men naar de juiste eerste stappen. Dit "zoeken" duurt nu al ruim 3 maanden. Ik moest aan hen denken toen ik dit weekend het volgende citaat van Paulo Coelho las, uit "De Strijders van het Licht": "Een Strijder van het Licht maakt tevoren een nauwgezetten studie van de stelling die hij van plan is te veroveren. Hoe moeilijk zijn doel ook moge zijn, er is altijd wel een manier om obstakels te overwinnen. Hij gaat na of er alternatieve wegen zijn, hij slijpt zijn zwaard en laadt zichzelf op, om de uitdaging aan te kunnen. Maar hoe langer hij wacht, hoe meer problemen de strijder ziet opduiken waarmee hij niet had gerekend. Als hij het ideale moment blijft afwachten, zal hij nooit van zijn plaats komen. Er is een beetje gekte voor nodig om de volgende stap te maken. Want zowel in liefde als in oorlog is het niet mogelijk alles te voorzien." Herkenbaar? In onze rationele samenleving wordt "een beetje gekte" nauwelijks nog geaccepteerd. Uit angst fouten te maken, houden topmanagers angstvallig vast aan de veilige (en dus langzame) route, in de hoop dat de tijd hun problemen zal oplossen. Zonde – er is zoveel dat NU al te realiseren is. Waarom niet gewoon beginnen, met een klein stapje in de goede richting?

Autonomie of anarchie?

Peter — Thu, 01 Oct 2009 19:03:10 +0000

Vandaag praatte ik bij met de IT manager van een grote universiteit. Hij is enkele maanden binnen en staat voor veel en grote uitdagingen, van zowel technische als organisatorische en culturele aard. Kalm en doordacht vertelt hij over zijn plan van aanpak – het klinkt goed. Dan vraag ik hem naar de grootse verbouwingsplannen van de universiteit, en de rol van het nieuwe werken in de nieuwe huisvesting. “Ach”, zegt hij, “het nieuwe werken slaat hier totaal niet aan. Voor studenten en in het onderwijs, o.k., maar voor de medewerkers? Die moeten er helemaal niets van hebben…” Hij legt uit hoe de universiteit bevolkt is met wetenschappers die er heilig van overtuigd zijn dat een eigen, rustige werkkamer cruciaal is voor hun arbeidsproductiviteit – ook als ze daar maar 2 dagen per week vertoeven. Een clean desk policy zou hen alleen maar tijd kosten. Archiefkosten en andere opslagruimte voor papier zijn ook essentieel voor succes. De vakgroepen, faculteiten en afdelingen op deze universiteit zijn “autonoom” – en dat moet, vindt men, vooral zo blijven. Iedere mogelijke aantasting van deze positie wordt met grote hevigheid bestreden. “Tja”, zo besluit de IT manager, “hoe zou jij dit als adviseur nu oplossen?” Ik moest even nadenken, en hem opbiechten dat ik daar niet direct een antwoord op had. Wel gaf ik hem de volgende overweging mee: zolang in deze cultuur de verantwoordelijkheid voor het oplossen van een dergelijk probleem bij de top wordt neergelegd, en de top dit accepteert, zal er weinig kunnen veranderen. Pas als mensen de verantwoordelijkheid krijgen én voelen om zelf met een oplossing voor het probleem te komen, zal men in beweging komen. Stel dat je een faculteit aangeeft dat voor hun toekomstige huisvesting 20% minder vierkante meters beschikbaar is, en dat ze zelf mogen (en moeten) bedenken hoe ze die meters willen invullen, dan is mijn veronderstelling dat deze faculteit in beweging gaat komen en zelfs uitstekende ideeën bedenkt. Want mensen willen wel meedenken, maar zijn soms verwend met managers die denken dat “Servant Leadership” het oplossen van de problemen voor anderen is. In deze organisatie lijkt autonomie meer op anarchie. En dat kan toch niet de bedoeling zijn.

Wat en Hoe

Aart — Thu, 01 Oct 2009 15:10:17 +0000

Ik lees graag en veel literatuur over leiderschap. Om te leren en inspiratie op te doen. Ook om me af en toe te verbazen (wat misschien wel weer een voorwaarde is om te leren J )

We missen leiderschap, in de politiek, in het bedrijfsleven; zeker. Het risico is volop aanwezig dat we de huidige uitdagingen gaan oplossen met oude methoden. Ik heb al meer geschreven dat de kaasschaaf niet meer werkt. Echt op een andere wijze de (Z) zaak, met kleine en grote letter, gaan organiseren.

Dit betekent niet dat leiderschap in de plaats komt van management. Wat mij betreft is het een EN EN verhaal. Inderdaad, ik haal mijn inspiratie in werk en privé uit de stijl van Servant Leadership, en Ja, ik ben ervan overtuigd dat we managers nodig hebben die heldere kaders uitzetten en bewaken. Kaders die helderheid bieden en ruimte laten.

Misschien kunnen we stellen dat we van het Management mogen verwachten dat ze de WAT vraag schetsen en veel ruimte leggen bij de medewerker om de HOE vraag te beantwoorden. Bij een van onze klanten zijn de dashboards en Key Performance Indicators ( KPI’s) tot de essentie beperkt. De ervaring leert dat we soms wel met 50 % minder KPI’s goed kunnen sturen, inclusief de slag die gemaakt kan worden van input, naar output sturing.

Voor mij is het essentieel dat de HOE vraag met en door medewerkers wordt uitgewerkt. Op deze wijze creëer je betrokkenheid en zelfs betere oplossingen, want de kennis die medewerkers hebben en die we met elkaar benutten is juist het potentieel van Het Nieuwe Werken. Ik heb zelfs een best practise voorbeeld van 2 teams waarbij het ene team volgens deze aanpak werkt en 35 % meer omzet draait met veel meer werkplezier dan het team wat nog op de oude wijze werkte. Toeval bestaat niet, als we het zo gaan “leiden”en organiseren dan valt het ons toe.

Niet eenvoudig, wel meer dan waard om toe te passen

Het maaiveld van gewoonten

Aart — Tue, 01 Sep 2009 18:07:12 +0000

Je ruikt en voelt het vaak. Als je bij de receptie van een organisatie even moet wachten moet je erop letten dat je eerste indruk niet je definitieve mening vormt. De ruimte, de klantvriendelijkheid, of het schoon is, of ze geïnformeerd zijn dat je een afspraak hebt.

Ik moet zeggen dat de eerste indruk veelal een vervolg krijgt in de volgende fase als we bij klanten aan de slag zijn. Beginnen de vergaderingen op tijd? Zijn de aanwezigen voorbereid? Staan de GSM’s en blackberries uit? Wordt er last minute afgezegd? Welk gedrag is er zo ingeslopen dat het gewoonten zijn geworden?

Vorige week had ik een inspirerend gesprek met een manager van een middelgroot contact center. Hij was een jaar geleden gestart op deze afdeling en trof een ziekteverzuim aan van 12 %. Met dit percentage kan je nooit rendabel draaien. Maar er zit nog een aspect aan. Namelijk een soort gewoonterecht. Bij een lichte griep en een gemiddeld percentage van 12 % ziekteverzuim blijven medewerkers toch een dagje thuis, dat is dan best normaal.

Het huidige percentage, binnen 9 maanden, ligt op 3 %. Bij een kleine opkomende (Mexicaanse of niet) griep ga je naar je werk. Je collega’s laten je immers ook niet in de steek. Deze medewerkers staan voor hun organisatie. Dit team heeft vorig jaar een van de Call Canter Awards gewonnen. Een gevolg van hun cultuur wat geborgd was in hun normale werk. Aanwezig zijn, “aan staan”noemen we dat als we een Aikido training geven voor medewerkers als we ze ook fysiek laten ervaren wat het is om met klanten te werken. “Aan staan” vraagt ook aandacht geven aan elkaar.

Dat leer je toch ook van de natuur. Niets groeit als je er geen (zonne) energie aan toevoegt. Natuurlijk hebben de mensen ook hun skills verhoogd, maar de Award hebben ze gewonnen voor hun betrokkenheid, ook als je je even niet lekker voelde

Van CAO naar MAO

Aart — Fri, 05 Jun 2009 10:40:44 +0000

Schrik niet. Ik wil niet terug naar het rode boekje van MAO. Ik had deze week een prachtige sessie waarin we met diverse MT leden van Facilities, Financiën, ICT en HRM bespraken welke consequenties Het Nieuwe Werken voor hun functionele gebieden zal hebben. Dat hangt natuurlijk sterk af wat je onder HNW verstaat. Voor mij is de vlag Het Nieuwe Werken een hype woord , maar de onderliggende mogelijkheden zijn een kans om de productiviteit en slagkracht van een organisatie substantieel te verbeteren. Voorwaar geen hype. We zullen zien hoe we deze potentie over 2 jaar noemen.

De HRM manager gaf aan te worstelen met de standaard afspraken en HRM regels, terwijl HNW bij alle betrokken in elk geval stond voor flexibilisering van werken (tijd- en plaats onafhankelijk) en van de ondersteunende werkprocessen.

Hoe gaan we om met reistijden en reiskostenvergoedingen ? Hoe controleer en/of vertrouw ik mijn mensen ten aanzien van het schrijven van overuren?

We hebben nu de regel dat boven schaal x geen overuren geschreven mogen worden. Moeten we die niet aanpassen?

Hoe gaan we om met het nemen van privé tijd tussen 09.00-17.00 uur als mensen in het weekend echt doorgewerkt hebben. Mag dat formeel en wordt dat in onze cultuur geaccepteerd. Ten aanzien van dit laatste moet ik bekennen dat ik als HNW werker avant la lettre nog steeds een schuldgevoel voel opkomen als ik op woensdag middag op bezoek ga bij mijn vader en ik word zakelijk gebeld. Een impuls om een excuus te bedenken kan ik nog steeds niet onderdrukken.

De oplossing zit denk ik in een combi van centrale kaders en maatwerkoplossingen. Hangt sterk van het profiel van de werkzaamheden af en zeker van de stijl van leidinggeven en de daaruit voortgevloeide heersende cultuur. HNW blijft voor mij een combi van leiderschap, sturing en cultuur. De partij die de HNW principes durft door te voeren tot en met de arbeidscontracten gaat echt als winnaar uit de strijd komen. Zowel in de markt als op de arbeidsmarkt

We zijn vergeten dat mensen uniek zijn

Aart — Fri, 22 May 2009 14:25:36 +0000

Bij al mijn klanten in profit en non profit herken ik een gelijke ontwikkeling. Organisaties zijn sterk in beweging. Iedereen herkent dat een strategische keuze geïmplementeerd moet worden vanuit een multidisciplinaire invalshoek. In de jaren tachtig en negentig leerden we al dat we eigenlijk niet meer per kolom moesten denken. Op grote schaal implementeerden we met grote moeite ERP systemen om op die wijze efficiency en standaardisering in de bedrijfsprocessen af te dwingen. De komst van internet en webservices maakt dat we veel meer vanuit informatiemanagement en architectuur kunnen denken met als groot voordeel dat we dan minder afhankelijk worden van grote pakketleveranciers en zelf op maat kunnen versnellen. Het denken in architecturen en complexe systemen is noodzakelijk, maar, ……. dan komt er een grote MAAR

Als we maar niet vergeten dat het de medewerkers zijn die het verschil naar klanten en burgers moeten maken. Mensen zijn juist uniek. Hun efficiency en effectiviteit (noem het productiviteit) wordt juist gestimuleerd door uit te gaan van hun individuele kracht en passie. Ons 4 windstreken model (zie mijn eerdere blog) gaat juist hier vanuit. Hoeveel mensen in uw organisatie worden nu echt in staat gesteld om alles eruit te halen wat er van hen en daarmee voor u in zit?

Dit vraagt volgens mij om een balans in management en leiderschap. We hebben inmiddels ruim 100 scans gedaan met de Factor 4 . Waardering en ruimte komen er vaak slecht vanaf. Uw medewerker reageert toch niet veel anders dan u. U werkt toch ook beter als u waardering en respect voelt en ruimte krijgt om fouten te maken

Onze agenda is zo overvol met organisatie en systeemgerelateerde onderwerpen dat het leiden van mensen vaak tekort schiet. Toch maar eens de 50 a 60 uur in outlook bekijken of er niet een trendbreuk doorgevoerd kan worden!