http://www.careerwise.nl/2011/08/24/ontdekkingsreis-naar-een-nieuwe-baan

Verbondenheid is een prachtig kernprincipe. Onze leiderschapsprogramma’s hebben als overkoepelend motto “Kracht van Verbinding”. Wij (her) kennen de behoefte en de noodzaak tot verbinding; immers zijn niet veel organisaties de verbinding met haar klanten en medewerkers kwijt geraakt. Deze verbindingen laten zich niet aanleggen maar kunnen hoogstens gefaciliteerd worden. Verbindingen in een levende organisatie zijn als de bloedaderen die stromen in een lichaam. Verbindingen zijn er tussen medewerkers op een afdeling, tussen afdelingen, tussen hiërarchieën, tussen medewerkers en klanten en bovenal de verbinding van de medewerker met zichzelf. Als de medewerker in zijn of haar kracht staat en met behulp van een passende leiderschapsstijl de ruimte ervaart om slagvaardig te handelen, dan zal je organisatie slagvaardig zijn en lenig zijn. Dit heeft te maken met de wijze van sturen, met werkprocessen, werktijden en werkomgevingen. Werkomgevingen vragen een activiteit gerelateerde invulling; immers projectvergaderingen vragen om een verbinding tussen de deelnemers, terwijl concentratiewerk een omgeving vraagt die maximale verbinding met jezelf vraagt.

Wat ik zelden tegenkom is de relatie tussen het nieuwe werken en de positie van de klant in ons denken en handelen. Wat ik wel veel tegenkom, is intern gerichte sturing en processen.

Vanmorgen sprak ik met een MT met als onderwerp sturing, processen en systemen. De projectenportfolio puilt uit met tientallen verbetervoorstellen. Het jaarbudget zal al in juni uitgeput zijn. De verandercapaciteit (wat meestal in alle projecten telkens dezelfde toppers in de organisatie zijn) wordt (te) zwaar belast.

Is niet essentieel, en daarom voor mij een belangrijk onderdeel van een Nieuwe Manier van Werken, dat we ons telkens afvragen,
“welk voordeel heeft de klant? ” Immers de bestaansreden van een bedrijf is een tevreden, loyale klant en daar mag u ook burger voor lezen. Ik ben ervan overtuigd dat vele projecten kunnen stoppen omdat ze niet echt bijdragen aan een verbeterde klantrelatie. Dit brengt rust en ruimte in een overspannen organisatie.

Ik ben er ook van overtuigd dat we vele vergader uren winnen als we ons afvragen of we moeten vergaderen en of we met zovele tegelijk moeten vergaderen.
Ik schat dat we 30 % vergadertijd kunnen winnen,
hoeveel tijd speelt u dan vrij in uw 60 – urige werkweek?
Om de cirkel weer rond te maken. Loyale klanten blijven alleen loyaal als ze in elk contact met de organisatie zich echt geholpen voelen. Echt begrepen voelen door medewerkers die luisteren en handelen. Door trotse medewerkers. En ja, dat verstaan we allemaal onder Het Nieuwe Werken ; toch?

Afgelopen zaterdag werd ik getroffen door de voorpagina van de Volkskrant. Twee berichten sprongen onmiddellijk in het oog. “Haitianen dolen rond en hebben niets meer” en daaronder “Recordbonus voor bankiers VS”. In welke wereld leven we ?

Waar staan wij; waar sta ik?

Ik zie een parallel in mijn werk als ik bedrijven mag helpen hun organisatie meer klantgericht te laten werken. De omslag van product maar klantgericht werken vraagt veel van mensen, processen en systemen.
Waar begin je? Inderdaad met de vraag: Waar sta je als organisatie; zowel in de perceptie van de klanten als met het afvragen waar wil ik staan en wie wil ik zijn.

De klant en de medewerker voelt en weet of je verhaal echt is. Winnende organisaties hebben in mijn optiek enkele zaken goed op orde. De basis van alles wat ze ontwikkelen is geformuleerd in kernwaarden die vertaald zijn naar buiten (in hun positionering, merkbeleid, productbeleid etc) en naar binnen (beleid, sturing en gedrag).

Mijn ervaring met het fraaie rijtje van missie, visie en kernwaarden is echter dat ze keurig ingelijst in de directiekamer hangen en in de la liggen. Veelal goed doordacht, maar niet toegepast. Zonde.

Daar waar ze echt vertaald zijn naar sturing en gedrag, wordt succes geboekt. Vier toepassingsgebieden
1. Als de medewerker weet welke kernwaarden gedefinieerd zijn, dan kan hij bewust kiezen of hij bij die club wil horen en vice versa natuurlijk. (Als je een bedrijf binnenloopt voel je vaak al welke normen en waarden er “geleefd” worden)

2. Als we de kernwaarden vertalen naar onze positionering op meerdere niveaus (merk, product, communicatie) creëren we consistentie. “Zo binnen zo buiten “ klopt dan. Deze stap is enorm. We zien in vele sectoren dat de externe communicatie steeds meer appelleert aan het (herwinnen van ) vertrouwen. Meer dan begrijpelijk en terecht. Dat vereist wel dat bijvoorbeeld onze producten hiermee in overstemming zijn. Kijk eens naar de commercials van enkele financiële instellingen. Herken je hun belofte als je de producten koopt? Noreena Herz heeft begin deze eeuw een sterk boek geschreven “de stille overname” waarin zij voorspelt dat de burger niet meer zijn kiesrecht gebruikt, maar dat hij als consument met zijn Euro’s gaat stemmen. Gaan we van bankier veranderen als we de bonussen buiten proporties vinden of als we ons gepakt voelen doordat we producten gekocht hebben die niet de beloofde rendementen opleveren. Gaan we van energie leverancier veranderen als blijkt dat ze niet zo groen zijn als we vertellen. Waar staan zij? Waar staan wij?

3. Als we de kernwaarden van de organisatie vertalen naar het gedrag van onze medewerkers en dat daadwerkelijk toepassen, dan gaan we van papier naar praktijk. Dan hoeven we niet meer in de lade te kijken, dan doen we het. Ik heb voorbeelden waar we op een call center samen met supervisors en agents hebben vastgesteld wat de gesprekstechniek, de duur van de call, de tone of voice of het oplossend vermogen van de agent in de 1ste en 2e lijn zou moeten zijn als we de kernwaarden als uitgangspunten nemen. Ontzettend praktisch. Zij hebben daarmee zelf bepaald HOE ze willen werken, gebaseerd op het WAT (de kernwaarden) wat gedefinieerd is door het management. Een flinke stap is daarmee gezet in consistentie en draagvlak

4. De klant ervaart een organisatie door contact te hebben. Via commercials (massamediaal) en door direct contact via web, callcenter, brieven etc. Hij oriënteert, kiest en beslist via meerdere kanalen. Hij reist langs de velden van de aanbieders. Herkent hij over alle kanalen een consistente boodschap kwa inhoud en tone of voice. Herkent de klant een consistent beeld in het contact met onze medewerkers of geautomatiseerde kanalen en bij het gebruik van uw en onze producten?

Succesvolle bedrijven zijn naar mijn ervaring consistent in belofte en realisatie. Kernwaarden zijn voor mij het ijkpunt om te bepalen waar we staan en wat willen zijn.

Hoe doe je dat?

Een klant maakt zich hierover zorgen, aan het eind van het leiderschapsprogramma dat men de afgelopen 6 maanden met ons heeft doorlopen, op diverse niveaus in de organisatie.  Hoe houden we dat nieuwe gevoel vast, dat mooie doorkijkje naar een wereld van vertrouwen en openheid?  Hoe "borgen" we die verandering die we nu met z’n allen voelen, maar nog niet echt kunnen vastpakken?

In onze discussie hierover werd de stelling geponeerd dat het "borgen" van verandering juist niet gewenst was: "want dan bevries je de nieuwe situatie weer", wat blijvende verandering en vernieuwing in de weg staat.  Is het niet zinvoller om na te denken over het "loslaten van het oude" dan over het "borgen van het nieuwe"? 

Het loslaten van het oude kan ondermeer door expliciet nieuwe rituelen in te voeren.  Hoe begin je een vergadering?  Waarom niet met een moment van stilte en reflectie, gevolgd door een persoonlijk rondje met de vraag: "hoe gaat het met je?"  Kost 10 minuten, maakt een wereld van verschil.